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需求方法论(2):需求的分析、验证与排序
  • 发布时间:2020-02-23
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  • 对于产品经理来说,大多数日常活动都集中在沟通要求、实施要求等方面。那么需求的内容,如果正确理解的话,相信会对后续的实现有很大的帮助。

    根据上一篇文章《需求方法论(1):需求的理解、来源、挖掘与记录》

    我认为我们需要首先了解需求是什么。那么需求从何而来呢?如果我挖掘自己的需求,我应该做什么?当需求来临时如何记录?录音后如何分析?分析后如何验证?验证后如何排序?

    所以我的需求方法由七部分组成:需求理解、需求来源、需求挖掘、需求记录、需求分析、需求验证和需求优先级。

    这篇文章是关于需求的分析、验证和排序。

    1。需求分析

    需求分析的目的是分析这个需求的合理性。

    1。角色分析:谁要求的?

    领导力、运营团队还是用户?不同的人有不同的立场,他们提出要求的目的也不同。如前所述,每个人的话语都是受自身认知影响的主观意识的表达,所以人们不能只看他们说了什么,还必须思考他们为什么说这些话。他们受自己的职位影响吗?

    如果用户提到它,用户是目标用户吗?他们是重度使用者还是普通使用者?如果连提议者的身份都不清楚,那可能会极大地影响后来的判断。

    例如,用户是否是重度用户可以通过订单数量进行初步判断。平均订单价格可用于确定用户的大致收入水平等。

    2。目的分析:提议者的目的是什么?

    如前所述,时代变了,但需求没有变,只有需求解决方案变了。因此,有必要“通过视觉看到本质”,挖掘提议者最基本的需求。

    所以需求可以分为表面需求、基本需求和产品需求。表面需求是别人提出的需求,本质需求是提出者的目的,产品需求是我们能给出的解决方案。

    如果是用户的请求,一般用户喜欢直接给出解决方案,并指出他认为应该做什么。那么,他提到虚假要求了吗?它只能满足一小部分人,但会损害大多数人的体验吗?他提出了最好的解决方案吗?如果问题得不到解决,用户会有多痛苦?

    如果这是领导者的要求,是否出于战略和商业考虑?他提出的是最佳选择吗?如前所述,公司需求和用户需求之间可能存在矛盾,因此有必要平衡这些矛盾。

    例如,如果一个领导者想在某个部分添加另一个页面的弹出窗口,这个弹出窗口会影响用户的操作体验吗?也许领导者的目标是增加该板的流速,以及是否在其他地方增加导向点会更好。

    3。定位分析:这个要求与当前产品的定位有冲突吗?

    如果是,冲突有多大?这个功能似乎不合适吗?这会影响用户对产品的看法吗?有什么方法可以减少这种冲突吗?

    4。广度和频率分析:如何满足需求?

    你最多能覆盖多少目标用户?它会影响其他用户的体验吗?没有必要准确地涵盖人数,但有必要预测大致的比例。

    预计有多少用户会经常使用它?有多少用户以平均频率使用它?频繁使用和频率的定义是什么?

    你首先可以想象有多少用户,他们每天、每周和一月使用这个功能的频率有多高。

    5。投入产出比分析:投入产出合理吗?

    你能创造多少钱?您可以添加多少新用户?可以提升多少用户?有长期利益吗?有没有什么方法可以预测近似的数据指数,并对其进行比较以观察其效果。

    要花多少钱?人力?时间到了。这里的输入是一个粗略的估计,可能不准确,因为没有具体的计划,只有一些明显过度和不合理的要求可以筛选。

    6。数据分析:有相应的数据支持吗?

    如果有相应的数据支持分析,那是最好的,这是锦上添花,毕竟数据比主观判断更客观。如果没有,这篇文章也可以跳过。

    7.可行性分析:公司现有的资源和团队的技术水平能否支持实现?

    为什么我把这个放在价值分析之前?一旦这一需求得到满足,现有条件就可能得不到满足,随后的价值分析也就没有必要了。

    所以我写的是现有的条件。如果现有条件不支持,并且要求确实是有益的,则进行跟进。

    2。需求验证

    为什么要验证需求?

    当需求来临时,我们往往凭感觉来判断,这可能会导致误判。此时,有必要提出一个初步的解决方案。在提议的过程中,需求将被更详细地分解,然后被验证和推回。甚至有可能纠正以前需求分析的结果。例如,如果现在不能实现,那么优先级可能必须降低。

    当然,如果需求很小,没有必要采取这一步。

    1。提出一个基本的解决方案:你可以从正反两方面思考。

    是:积极解决用户的需求,设计一套初步的解决方案,可以用流程图来表示。不:让用户放弃这个想法,例如,找到一些替代方案,即使效果不太好,然后再改进。

    需要注意的是,在设计解决方案时,应该清楚地理解各种场景和过程:正常的主线过程、各种分支过程、各种可选过程和各种异常过程。只有清楚地思考各种过程,我们才能对需求做出相对准确的判断。

    例如,下图是我之前写的一篇文章《从0到1构建电商平台之订单系统(2):支付订单》中的流程图,在客户的支付订单页面上绘制了一系列后端判断。我将以此流程图为例。(图中有一些差异,在那篇文章中有解释)

    A .主线流程:

    首先,在订单提交页面上成功提交订单后,订单被生成并进入付款页面,此时库存将被锁定;然后,当支付订单时,将判断商品的商品状态是否正常以及sku信息是否改变。当没有问题时,用户将输入支付密码。如果付款成功,将生成一个要交付的订单,并在订单交付后扣除库存。

    这是用户使用的基本和正常的主流。

    b. branch process:

    如图所示,当订单中的商品处于缺货状态且sku信息发生变化时,订单会自动取消并给出提示。当支付不成功时,将生成一个要支付的订单。如果n分钟后付款不成功,订单将自动取消,库存将被释放。

    这些是可能存在于主线进程上的分支进程。

    c .可选过程:

    可选过程意味着质疑自己。当前的主要流程是否是最好的,是否有更好的解决方案?

    例如,锁定库存。我的设计是在提交订单时锁定库存。成功付款后是否可以锁定库存?

    例如,当用户提交订单后,订单正在等待付款时,我设计商家可以从货架上拿走货物。货物不能从架子上移走吗?

    每种方案都有优点和缺点。在选择方案之前,我们必须综合考虑,甚至灵活配置。例如,添加商品时,您可以选择是提交订单还是在付款成功时锁定库存。

    d .异常流程:

    异常流程是查看每一步是否有风险。这种风险不是指过程风险。如果是流程风险,可以将其放入分支流程。例如,在支付订单时,商家将货物从货架上拿走。

    指的是一些外部风险,例如当一定数量的用户同时提交订单时,峰值是否会导致服务器崩溃?如果连接了第三方库存管理系统,是否会出现用户因商品库存锁定和扣除不及时而越界的情况?

    2。场景验证和反推:通过场景验证这个需求和解决方案

    什么是场景验证?坦率地说,它意味着讲述一个包含人物、事件、地点、动作等元素的故事。通过这个故事来验证这个解决方案是否有问题:在具体的过程中有问题吗?整个解决方案有问题吗?抑制需求有问题吗?产品设计中应该注意什么?

    就像p

    例如,这次我将给出一个叫做“免费赠送礼物”的函数的例子。最初的解决方案是,后台人员选择一些商品到“免费赠送礼品”区,当用户看到该区的商品时,可以与朋友分享。朋友可以点击链接并参与,不管朋友是否注册。当参与者人数足够时,他们可以随机抽一张彩票。

    Time:这个函数对季节和时间共享没有具体要求,所以可以跳过。

    位置:用户共享的位置没有限制,也可以跳过。

    (如前所述,时间和地点这两个因素对电子商务影响很小,通常可以忽略,但对美团和共享自行车等产品有相当大的影响)

    角色:希望平台上的所有用户都参与进来,越多越好;因此,商品的选择需要大众化。

    我是一个很少使用电子商务平台的用户。当我进入“免费赠送礼物”部分时,我的第一反应可能是怀疑,这是作弊吗?(因此,在页面第一个屏幕的横幅上,是否应该清楚简明地说明规则,以及有多少人成功地收到了货物,应该用从众心理添加到页面上。)

    门槛会很高吗?需要很多人来完成吗?(因此,在制定参与人数规则时,是否可以降低参与门槛,例如,50元商品只需要5个人参与;或者为了控制成本,选择低价商品。)

    我发现我感兴趣的产品很少或者没有。(那么初步方案中后台人员选择的商品可以共享的规则可以改变为商场中的所有商品,或者除了一些特殊商品之外的商品可以共享?发现没有,如果你想解决这个问题,你必须从头改变许多过程和功能的逻辑。)

    我可以每天找一群朋友来薅羊毛吗?(如果老用户和新用户都可以参与,以防止仅在参与数量上受到限制;让老用户参与进来的目的是什么?是为了提升生活吗?我们公司是一家初创公司。这笔钱必须花在钢制刀片上。它仅限于新用户吗?)

    还有很多完整的分析,所以我不在这里一一列举。

    综上所述,从以上场景验证中可以发现,是否作弊是产品页面设计中应该注意的问题。门槛是否高是一个在制定具体规则时需要注意的问题。缺乏感兴趣的商品是整个解决方案中可能存在的问题。防止薅羊毛是一个具体的过程问题。

    因此,一些可能出现的问题和注意事项可以通过具体的场景验证反推出来,只有这些问题可以提前推出。如果一开始就没有发现这些问题,下面的步骤如需求排序和产品设计可能会有很大的错误,甚至会徒劳无功。

    因为你不能排除,完成产品设计后再来。当场景被推导出来时,发现需求是一个伪需求,这导致了原型时间的浪费。或者在设计原型的时候,会发现以前应该发现的漏洞不断被发现,原型也不断被拆除和重建。不能排除之前由于考虑不充分而错过了许多情况,而第二层可以安排在第一层。

    3。需求排序

    在需求群集之后,应该如何排序?如果仅仅凭感觉,可能会有一些错误。我认为我们可以借鉴紧急重要四象限法。

    (网络地图,入侵和删除)

    如何判断紧迫性和重要性?我的方法是通过以下维度来引用它:

    紧迫性:

    任务:它是否是公司分配的紧急任务,例如领导明确要求它完成多长时间。类型:我在上面的需求记录部分提到过,我将需求类型分为操作需求、缺陷需求、创新需求和优化需求。例如,bug类更紧急,而创造性类的需求不那么紧急。

    重要性:

    定位:与企业战略定位和产品定位的相关程度。值:值是前面提到的宽度、频率、输入和输出的维度。

    以上是我为需求分析总结的方法。让我举一个c的例子

    当时公司给了我一个要求,要有一个外部团队在我们商场推出“医疗服务”功能,也就是说,一些医院会作为商家在商场发货。大宗商品主要是类似于美国集团的团购券。用户可以去相应的医院享受服务,购买后取消。外部团队会给我一套具体的计划,我会审核和制定。

    首先,您可以分析在线“医疗服务”功能的需求,例如,在线功能可以覆盖多少用户?回报是多少?它符合产品定位吗?

    但是因为是公司决定要做的需求,所以由这个外部团队提供的整套计划被分析为一个需求。(因此,有各种类型的需求)

    1。需求分析

    A .角色和目的分析:

    这个外部团队是计划的提供者,目的是通过这样的功能来耗尽他们合作的离线医院。公司领导愿意联系的原因是,他们可以丰富我们平台上的产品,并希望创造一定的价值。

    b .区位分析:

    首先,我们是一个公益农副产品的购物中心,与医疗服务毫无关联;有没有办法缩小定位上的差距?和组长谈过之后,我发现他们可以推出一些便宜的医疗服务,比如“1元综合口试”。事实上,这种性价比高的商品可以在一定程度上进行包装,并与公共福利挂钩(但包装应该标准化,否则就是欺骗用户)。

    c .广度和频率分析:

    此类工作的广度和频率主要取决于在线产品。如果是“1元综合口试”这样的商品,它可以与我们平台的用户群高度吻合。因为它不像感冒时你需要买的感冒药。然而,由于医院的地理限制,客户的比例预计会相对较低。

    频率一定很低。

    d .回报分析:

    能创造多少钱?当时,我们根据商品的价值和预期购买商品的用户数量(用户总数*预期比率)进行粗略估计,然后根据返利比率进行估计。

    我可以添加多少新用户注册?这真的很难估计,因为这不是我们平台排水的需求。

    长期利益不仅取决于此功能带来的利益,而且如果您能与此团队合作,将来可能会有一些资源的交换和更多的商业价值。

    e .投入分析:

    这些线下医院的对接是由外部团队进行的,所以我们不需要为这部分投入付费,我们只需要投入人力进行开发;根据他们提供的计划,我们将需要大约三周的开发时间。投入产出比合理,投资小,风险小

    f,数据分析:

    我们平台没有相关数据;不过,我们可以通过美团等平台的购买量来进行估计。

    G可行性分析:

    他们提出的方案只是业务层的功能,还必须考虑用户购买后商户验证证书支持层的功能。这些是在客户端;我们还必须考虑管理背景和业务背景中缺失的功能。

    那么我们能找到其他的解决方案吗?

    2。提出初步解决方案

    如果他们的需求得到解决,他们将被直接开发,平台上缺失的功能也将被直接开发。然而,我们不知道用户接受这一要求的程度如何。那么我们能不能用一些替代方法来快速地去购物中心,并在我们有了数据后考虑后续的迭代?

    所以我的想法是反过来解决问题,也就是先把他们的整个方案切割成独立的小板块,然后利用现有平台提供的功能分别满足这些小板块;如果时间成本小,将进行开发,如果时间成本大,将暂时搁置。

    当然,我们必须与需求的提供者,即外部团队进行沟通和协调。

    3。将解决方案替换到场景中,以验证和逆转需求

    完整的场景验证应该是将角色替换到我的解决方案中,然后进行模拟

    从用户进入商场,哪些入口可以看到这些角色

    因为这个需求被公司明确声明要立即实施,所以我削减了他们的计划,在做了一些修改之后,我分解了一堆小需求,然后分别讨论和区分它们的优先级。

    以上是我的需求方法论的全部内容。如果有任何不足之处,请指出并一起讨论。

    这篇文章最初由

    Orange Diamond发表。每个人都是产品经理。未经作者许可,禁止复制。

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